教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的公司合并，结果是一家公司存在或组成一家全新的企业;收购是指一家公司购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。

  理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：

  如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

  2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿元的年度亏损。

  事实上，目前在中国公司进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场行情报价低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受一定的影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充足的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

  同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资企业成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本就没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是不是到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

  战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展的策略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。

  【相关链接】美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费的人偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签署协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。

  世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了尽最大可能避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。

  【例题1单选题】当企业在具有美好发展前途的市场中经营时，( )不失为一个风险较低的战略发展方法。

  【解析】当企业在具有美好发展前途的市场中经营时，能够最终靠充分的利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。内部发展相较于其他战略发展方式而言的优点包括：(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象;(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;(5)在大多数情况下要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能会产生这种情况;(7)这可能是唯一合理的、实现线)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;(9)风险较低。

  【解析】顺向并购是沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。

  【解析】按收购资产金额来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主体资产金额来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。

  【解析】企业追求增长，而增长有多种定义，因而每一种已选战略都有不一样的发展方式，这些方式能分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。

  【解析】内部发展有一些缺点：(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢;(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

  【例题6多选题】按并购双方所处的行业分类，并购可分为( )。

  【解析】按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可大致分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。

  【解析】混合并购是处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。选项A、C符合。

  【例题8多选题】以下属于常见的导致并购失败的原因的有( )。

  【解析】并购失败的主要原因有以下几个方面：并购后不能很好地进行企业整合;决策不当的并购;支付了过高的并购费用。收购主体资金来源是对外负债是杠杆收购的特征，本身并不能构成并购失败的原因。

  【例题9多选题】跨境并购由于更具风险，购买方应当至少对以下方面进行评估( )。

  【解析】购买海外企业会更具风险。购买方应当对以下方面进行评估：(1)行业中技术进步的前景;(2)竞争对手对该收购的反应;(3)政府干预及法规制约的可能性;(4)竞争对手的规模及优势;(5)从兼并或收购中获得的协同效应;(6)行业所处的阶段及其长期前景。

  【例题10多选题】在并购中，协同效应的可能来源包括( )。

  【解析】协同效应有四大来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

  【例题11多选题】在并购中，以下组合可能产生经营协同效应的有( )。

  C.将后勤、商店和工厂等进行整合 D.可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品

  【解析】经营协同效应：包括：(1)在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;(2)共同使用分销渠道和仓库存储;(3)将后勤、商店和工厂等进行整合;(4)清除季节性波动的影响，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。选项D属于营销与销售协同效应。

  【例题12多选题】以下方法可以用来评估并购对象的价值的有( )。

  【解析】管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：市盈率法;目标企业的股票现价;净资产价值(包括品牌);股票生息率;现金流量折现法;投资回报率。选项C、D属于风险管理的内容。

  【例题13多选题】波特认为理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中，并提出了著名的“吸引力测试”，包括( )。

  【解析】“进入成本”测试：通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

  【例题14多选题】战略联盟为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带，具体可采用以下几种方式( )。

  【解析】战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。常见的合作方式包括合营企业、特许经营及OEM。选项D属于并购的范畴。

  【例题15多选题】以下属于特许经营的合作方式的有( )。

  【解析】现有的特许经营体系有四种类型：(1)制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;(2)制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;(3)服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;(4)批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。选项C是OEM的合作方式。

  2.可接受标准 评估战略的收益结果是否可被接受

  3.适宜性标准 评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题

  【例题1单选题】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，( )不失为一个风险较低的战略发展方法。

  【解析】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。内部发展相较于其他战略发展方式而言的优点包括：(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象;(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况;(7)这可能是唯一合理的、实现线)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;(9)风险较低。

  【解析】顺向并购是沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。

  【解析】按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。

  【解析】企业追求增长，而增长有多种定义，因而每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。

  【解析】内部发展有一些缺点：(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;(2)企业并不能接触到另一有名的公司的知识及系统，可能会更具风险;(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢;(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

  【例题6多选题】按并购双方所处的行业分类，并购可分为( )。

  【解析】按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可大致分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。

  【解析】混合并购是处于不一样的行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。选项A、C符合。

  【例题8多选题】以下属于常见的导致并购失败的原因的有( )。

  【解析】并购失败的根本原因有以下几个方面：并购后不能很好地进行企业整合;决策不当的并购;支付了过高的并购费用。收购主体资产金额来源是对外负债是杠杆收购的特征，本身并不能构成并购失败的原因。

  【例题9多选题】跨境并购由于更具风险，购买方应当至少对以下方面做评估( )。

  【解析】购买海外企业会更具风险。购买方应当对以下方面做评估：(1)行业中技术进步的前景;(2)竞争对手对该收购的反应;(3)政府干预及法规制约的可能性;(4)竞争对手的规模及优势;(5)从兼并或收购中获得的协同效应;(6)行业所处的阶段及其长期前景。

  【例题10多选题】在并购中，协同效应的可能来源包括( )。

  【解析】协同效应有四大来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

  【例题11多选题】在并购中，以下组合可能产生经营协同效应的有( )。

  C.将后勤、商店和工厂等进行整合 D.可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品

  【解析】经营协同效应：包括：(1)在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;(2)共同使用分销渠道和仓库存储;(3)将后勤、商店和工厂等进行整合;(4)清除季节性波动的影响，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。选项D属于营销与销售协同效应。

  【例题12多选题】以下方法可以用来评估并购对象的价值的有( )。

  【解析】管理层要对并购对象的价值做评估。可采用以下几种方法：市盈率法;目标企业的股票现价;净资产价值(包括品牌);股票生息率;现金流量折现法;投资回报率。选项C、D属于风险管理的内容。

  【例题13多选题】波特认为理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中，并提出了著名的“吸引力测试”，包括( )。

  【解析】“进入成本”测试：通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

  【例题14多选题】战略联盟为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带，具体可采用以下几种方式( )。

  【解析】战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。常见的合作方式包括合营企业、特许经营及OEM。选项D属于并购的范畴。

  【例题15多选题】以下属于特许经营的合作方式的有( )。

  【解析】现有的特许经营体系有四种类型：(1)制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;(2)制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;(3)服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;(4)批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。选项C是OEM的合作方式。

  适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。

  【例题多选题】进行战略适宜性分析时，可从以下方面入手( )。

  【解析】进行适宜性分析时首先要明确评估战略适宜性的考虑因素，生命周期分析、资源和能力考虑及企业概况分析都是可以进行战略的适宜性分析。因此，选项A、B、C、D都正确。

  【例题单选题】在进行战略筛选时，当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，比较有效的方法是( )。

  【解析】决策树法按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。淘汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如，增长、投资和多元化。

  【例题多选题】战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施，以下属于战略可行性评估的方法包括( )。

  【解析】评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。选项C属于战略筛选的方法。

  【例题多选题】战略的可接受性评估涉及到评估人们的期望值和战略的预期绩效，认为选定的战略应当符合以下方面( )。

  【解析】可接受性评估主要是对所有股东的看法做评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东。它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效。选定的战略应当符合以下方面：(1)环境因素;(2)内部能力和特征;(3)可用资源;(4)风险偏好。

  判断企业战略是否适宜，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司道德哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。

  可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的，特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。

  可接受性强调的是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给予支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。

  3.学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的经验。

  4.主要的利益相关者：企业的目标应是创造一个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定决策。

  【例题1综合题】资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

  沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十多年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十多年来累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

  与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

  沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95% 以上，与近2万家供应商建立了合作伙伴关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。

  2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美浮，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。

  沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

  一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000 多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：

  到2012 年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。

  到2012 年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。

  到2010 年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。

  到2010 年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。

  资料二：零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。

  能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速，降低了资金成本和仓储成本。

  压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

  资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。

  沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指;主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助;员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。

  资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

  资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为“合伙人”或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功;反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。

  (6)简述能够建立企业核心竞争力的五种资源，并列举评价核心竞争能力的几种方法;

  (1)企业使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。

  沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

  (2)在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则，即：S：Specific，目标应清晰明确;M：Measurable，目标要可量化;A：Attainable，目标具挑战性，具可达性;R：Relevant，目标与使命一致;T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限。

  ①到2012 年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。

  ②到2012 年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。

  ③到2010 年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。

  ④到2010 年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。

  (3)联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

  区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长;企业使命是高度概括和抽象的。

  (5)沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售行业中成本最低的商家。其采用的主要策略有：①压低进货价格和降低经营成本;②压缩广告费用;③培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。

  ①在抵御了竞争对手的进攻的同时，也有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。沃尔玛保持价格最低的地位，对于其他零售商而言具有明显的竞争优势，而顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格，沃尔玛的低成本保证了它的利润空间;

  ②具有较强的对供应商的议价能力。沃尔玛的大销量支撑着它的超大进货量，这是它与供应商议价的砝码，而这种能力进一步加强了它的竞争优势;

  ③形成了进入壁垒，沃尔玛依靠它的规模经济形成的低成本对于新进入者而言无疑是很难跨越的壁垒。

  (6)核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。相反，有的可能会削弱企业的竞争能力。

  ①建立竞争优势的资源;②稀缺资源;③不可被模仿的资源;④不可替代的资源;⑤持久的资源。

  ①企业的自我评价;②行业内部比较;③基准分析;④成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。

  ①天天平价低成本核心竞争力的培育;②顾客至上优质服务能力的培育;③高效的物流配送系统;④独特的企业文化。

  【例题2综合题】肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

  1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了它在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。

  今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

  但肯德基发展不是一帆风顺的。根据世界卫生组织的报告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品属于不被推荐食品，亦被俗称为“垃圾食品”。在一些国家，如意大利，瑞典，芬兰等国的政府禁止肯德基进入境内经营。在2005年，中国大陆地区的肯德基所提供的鸡块调味料中，被验出添加了苏丹红一种严重危害人体健康的添加剂，肯德基公司承认事件。还有一个美国组织指控肯德基提供的炸薯条可能致癌。

  现在肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了备受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

  (3)结合(2)举例说明该经营模式有哪些类型，肯德基采用的经营模式属于哪一类型;

  (1)SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展的策略规划中最常用的分析工具之一。

  S: 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，有着悠久的历史，顾客忠诚度和品牌效应。业务发展得到了中国消费者广泛地认可，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的食品。

  W:近期大家对于健康问题的日益关注，对于肯德基快餐的质疑声越来越高。肯德基所制作和出售的大部分食品属于不被推荐食品，亦被俗称为“垃圾食品”。一些国家的政府禁止肯德基进入境内经营。2005年苏丹红事件对肯德基的影响。一个美国组织指控肯德基提供的炸薯条可能致癌。

  O:快餐行业仍有巨大的发展潜力，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

  T: 近年来，中国快餐行业诸侯群起，激烈程度已近白热化。各式西方快餐纷纷进入中国市场，而且中国本土的快餐业迅速崛起，使得市场竞争更加残酷。快餐行业的食品安全问题对肯德基也造成威胁。

  特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求，或者双方感到这种合作无利可图，那么特许方可以收回特许权，被特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系。

  肯德基选择并授权若干家企业从事其特许业务活动肯德基快餐店的连锁经营。

  ②特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权;

  (3)现有的特许经营体系有四种类型：①制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;②制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;③服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;④批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。

  (4)肯德基利用特许经营能够实行大规模的低成本扩张。对于肯德基来说，借助特许经营的形式，可以获得如下优势：

  ①特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。

  ②由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。肯德基已经不断推出符合中国居民口味的各食品。

  ③由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。

  ④肯德基不拥有加盟商的资产，保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上，肯德基不必承担相关责任。

  (5)根据世界卫生组织的报告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品属于不被推荐食品，亦被俗称为“垃圾食品”。在一些国家，如意大利，瑞典，芬兰等国的政府禁止肯德基进入境内经营。在2005年，中国大陆地区的肯德基所提供的鸡块调味料中，被验出添加了苏丹红──一种严重危害人体健康的添加剂，肯德基公司承认事件。还有一个美国组织指控肯德基提供的炸薯条可能致癌。以及行业竞争的加剧，这些都对肯德基的经营造成了极大的威胁。

  在今后的经营过程中，肯德基应注意迎合顾客的需求，迎和行业的发展趋势。针对人们对食品健康问题的高度关注，聘请专家进行研究，尽快推出新式的健康的快餐，以应对人们对其“垃圾食品”的质疑。

  在特许经营方面，肯德基仍须严格把关，以严格控制肯德基加盟店的食品口味与质量，对其声誉负责。

  在经营战略方面，可以考虑与供应商建立合作伙伴关系，采取纵向一体化的战略，从而能够从供应商方面获取更加稳定，质量可靠的货源供应。

  在沟通方面要向顾客、社会公众以及政府监管部门宣传其产品的健康性，例如，肯德基推出的健康早餐，以创立其健康的形象。

  【例题3简答题】 2006年创维集团提出了“十一五规划”，使2010年的销售收入增长到500亿元，核心产业彩电业务2010年将实现300亿元的销售收入，而移动通讯业务将实现收入达100亿元，机顶盒、半导体、液晶模组等新业务也将实现100亿元的销售规模。然而，过去几年创维的“十一五规划”推进并不顺利，金融危机的到来让创维彩电海外销售，从2008年12月开始大幅下降，2009年2月海外销售出现了82%的跌幅。2008年6月创维数码发布公告称，将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让给宝易通讯和亮成集团，手机业务出局，同时企业也收缩了其他相关业务，将重点放在彩电业务上。

  ①在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。

  ②采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营效率，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。

  缺点表现为：采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

  【例题4简答题】假设A公司专生产奶粉，根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。这时有市场挑战者B公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0～1岁专用奶粉，1～2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求。

  (1)A公司采用的是差异化战略。差异化战略的优势是能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

  【例题5简答题】某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前途不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本;另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

  (1)主张进入钢铁行业，采用的是后向一体化战略;主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化(同心多元化)战略。

  (2)后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。该战略的适宜条件是：

  相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

  【例题6简答题】近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。

  众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

  “小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。

  “小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。

  武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花” 毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。

  “小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花” 的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

  “荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争;听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

  “荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

  (2)“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的哪一种战略?实施该战略的主要目的是什么?该战略通常适用于哪些情形?

  (5)按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购?

  (1)公司总体战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。其中，成长型战略又包括一体化战略(包括纵向一体化战略和横向一体化战略)、密集型战略(包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略)和多元化战略(包括相关多元化战略和非相关多元化战略);稳定型战略包括暂停战略、无变战略和维持利润战略;收缩型战略包括扭转战略、剥离战略和清算战略。

  实施横向一体化战略的主要目的是：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

  ③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位;

  (3)战略发展的方法有内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合资经营、特许经营、OEM等)。“小天鹅”寻求的战略发展方法是并购战略。

  (5)按并购双方所处的行业来划分，该并购属于横向并购;按被并购方对并购所持态度不同来划分，该并购属于友善并购。